2004-4-29
如果企业确实有迫切的需求，且具备实施MRPⅡ的条件和能力，就要周密细致地规划企业实施MRPⅡ的目标和过程。根据企业的实际需求和现实技术经济能力，规划企业是先上MRPⅡ还是直接上ERP，是以物流为核心还是以资金流为核心，是分期实施还是全面实施，哪一部分先上哪一部分后上，每一个子系统或模块的功能和要实现的具体目标，各类信息的分类、编码，数据的来源与去向，共享关系等。规划中要确定管理队伍、操作队伍、硬件系统、软件工具、执行机构等方案。目标一旦确定，实施过程中就要严格按照这个方向努力，虽然实施过程中会出现调整，但要尽量避免大幅度变更，推倒重来，减少反复引起的震荡、返工和投资浪费，同时这些具体的功能和明确的目标，也是工程竣工后鉴定验收及付款的依据。
系统规划的出发点
ERP系统规划是面向未来、全局性和关键性的问题；其工作环境是组织管理环境，高层信息管理人员和高层管理人员是工作主体，而为整个系统建设确定目标、战略、系统总体结构方案和资源计划；规划人员对管理和技术的理解程度、对管理和技术的发展见识，以及开创精神与务实态度是规划工作的决定因素。
一、系统规划的几个关键问题，也是系统规划要解决的几个问题：
1、组织战略计划是核心；
2、解决问题的有效性是关键；
3、应变能力是企业信息系统建设和应用的瓶颈问题；
4、人、管理、技术应协调发展。
二、系统规划的出发点：
1、信息系统必须支持企业的目标
信息系统是一个企业的有机组成部份，并对企业的总体有效性起关键性作用，一定要支持组织的企业需求并直接影响其目标，因而规划过程必须是企业战略转化的过程：
企业战略的任务、目标 ==> 规划过程 ==> 信息系统的目标、战略、总体桔构
2、信息系统的战略应当表达企业中各管理层次（战略计划层、管理控制层、操作控制层）的需求
3、信息系统应向整个组织提供一致性的信息；
4、信息系统应在组织机构和管理体制改变时保持工作能力。
系统规划的原则
1、要有明确、量化的目标
不管做什么事都要有明确、量化的目标。ERP在我国应用之所以未能取得预期效果，其中一个很重要的原因就是应用目标过于定性、空泛，难以具体实施和控制，这个问题应引起大家的重视和关注。制定一个明确、量化的ERP应用目标是一件难度很大的事情，整个过程需要企业厂长（经理）、各级管理人员提高思想认识，通过系统分析及借用外脑（引入管理咨询）才能有效地完成这项工作。ERP应用目标的主要内容应充分反映企业通过ERP应用，将在生产经营管理方面有哪些改进、提高和创新。应用目标一旦制定后，必须按期、按质实现，同时该目标也将作为企业ERP项目实施绩效评价的重要依据。
2、采用“稳扎稳打，步步为营”的方针
以下是ASIMCO（亚洲战略投资公司）在某企业实施MRPⅡ项目（Fourth Shift系统）时采用的实施步骤：
首先实施财务系统。因为财务系统本身有章可循，使用Fourth Shift系统管理总账、应收账款和应付账款，稳定运行一个月后，就可得到各类财务报表，以及手工系统中需要花费大量精力才能得到的一些分析报告。但在实施过程中也发现手工系统的一些问题，例如明细账和总账不一致，应收账款销售部门与财务部门的不一致等。发现并解决手工管理的问题促进了管理工作，这给合资企业领导层一个印象：实施MRPⅡ项目可以规范企业管理，发现和解决企业管理中的问题，提高企业的管理水平。
第二步，实施经营和库存管理部分，包括销售和产成品库存管理、采购和原材料、采购件的库存管理，并分别实现与财务系统的集成。在这一步实施中，重点需要解决的问题是部门之间的协调和有效配合。使用手工系统时，各部门各自为政，不存在或很少存在部门间配合的问题。在使用Fourth
Shift系统后，各部门共享一个数据库，有些规定要在全公司内实行，因此必然导致部门间利益的冲突。这一步实施的重点是协调部门间的关系，从提高整个企业的管理水平出发，打破部门界限，将各部门的信息孤岛统一到Fourth
Shift系统上来。这一步实施成功后，各部门的数据来源是唯一的，所得到的结果也是相同的，实现了全厂信息的统一。
第三步，实施生产部分，包括物料清单、半成品库存的管理、生产订单下达以及计划展开。这部分实施需要将以前比较混乱的生产流程进行量化，使物流按计划进行，改变以往的粗放式管理，逐步实现以销定产、以生产驱动采购的目标。这个过程是实施MRPⅡ系统核心部分，也是最见效益的部分，但这一步的实施难度较大，它要求库存记录和物料清单的准确度达到98％以上，物料的计划参数尽量合理并在运行过程中逐步微调，使之达到相对理想的状态。实施生产部分涉及的部门更多，特别是在建立产品的物料清单时，需要产品设计、工艺、生产等各部门的参与，在准备基础数据时常常会发现，由于手工管理问题，工程的改变不能在整个企业内统一实现，使用MRP
Ⅱ系统则解决了这一问题。
最后，实施成本核算系统，实现生产、经营与财务的集成，在库存记录、物料清单准确及整个系统的操作规程完善以后，才能通过实施成本系统实现整个系统的集成。可以看出，前几步的实施工作是实现整个系统集成的基础，基础不牢则整个系统的集成难以成功。我们把这一步的工作重点放在成本数据的准确性、成本差异的分析和分配上，只有成本数据准确、及时地分析和控制差异才能起到降低成本的作用。
3、选择恰当的试点项目
实施时，试点项目的选择是一个重要因素。是从一个软件模块开始试用，还是同时运行许多模块？是从一个产品开始用，还是同时在全部产品上试用？是选择正式投产的产品试用，还是选用新产品试用？回答是可以选择一个产品作为试点项目，这样就能较快地走完一个完整的过程，看到初步的效果，以利于逐步在全厂范围内推广。因此，我们说ERP实施方式也很重要，因为它关系到实施的成功与否。一般可取的方式，则是选择一个封闭的具有代表性的产品，进行逐个模块的实施，然后再对全部产品进行试运行，对于产品通用件较少的生产管理可以采用以上方式进行。而对于产品通用件较多的生产管理，可以采用全部产品一起试运行的方式。
在实施过程中，可以按照ERP系统功能要求对企业的组织机构进行调整，以使管理部门与功能要求相一致，即组织机构功能化了，在这样的组织机构中推行ERP容易得到成功。在许多外资企业中，正是由于其组织结构是按制造、市场、财务三大部分来划分的，因此与ERP系统的制造、分销、财务三大功能相对应，所以实施起来就比较容易。
4、要有灵活的应变能力
应与后续规划有一定的连续性。 信息系统应在组织机构和管理体制改变时保持工作能力。
5、确定合理的软件配置
一般ERPI软件总是分为：供销、制造和财务三大部分；体现了供一产一销一服务各个环节的信息集成，用财务成本系统调控经营生产活动；选购软件时，应考虑供给链各环节的信息集成；及从销售与合同管理开始、到制造系统的计划与控制（包括主计划、物料需求计划、能力需求计划、物料或库存管理、车间作业控制、采购作业以及制造数据管理等等）、到产品成本。软件不配套，会影响实施效果和效益。
ERP软件的财务系统与单纯的财务软件基本区别有两点：一是控制的对象不同，ERP系统包括了物料和资金两方面，二是于其他功能的集成度不同，ERP系统的的生产计划与控制部分，是一般财务软件所没有的。财务管理比较规范，容易见成效。一些企业先上财务系统，然后供销，最后才上制造；但需要较多的手工录入。软件的财务系统，应得到政府财政部门的认可，并符合我国税务规定。生产系统未与财务系统集成，只能实现闭环MRP，还不能称为MRPII或ERP系统。
不要忽略向企业领导提供他们所关心的信息，配置决策支持和信息检索的功能模块。厂长、经理办公桌上的终端是不可少的，这是使领导关注ERP项目不可缺少的条件。
商品化软件基本上都是按照一种“MRPII标准体系（MRPII standard system）”开发的。
责任编辑：张李
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