2004-4-26
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　　广州人对珠啤不陌生，除了常见常喝外，就是近年来在广州国企改革中的成功典范作用。作为全国三大啤酒集团之一和全国520家重点企业之一的广州珠江啤酒集团，近年来如何通过信息化提高自身竞争力，对广州工业行业有着一定的代表性。

“老典型”遇到新问题，信息化悄然入珠啤

作为广州“三改一加强”的“老典型”，珠啤在管理上很有一套自己的经验。也正因为如此，啤酒产量从1998年的45万吨增长到2001年的75万吨，增长了近七成；实现利润从1998年的3500万元增长到2001年的2．55亿元，增长了6倍多。

但随着珠啤的高速发展，“老典型”遇到了新问题：一级管一级的金字塔型管理模式使得管理体系过于臃肿，导致决策过程迟缓；企业内部各部门之间信息沟通不畅，形成了一个个“信息孤岛”；企业产、供、销环节缺乏协调，财务、库存、生产之间账目不符等等。

在珠啤集团的生产线上，平均每秒钟就有48瓶啤酒下线，每天就是35万瓶，若以5吨的货车来装，平均每天要运860多车。如此大的产品吞吐量，单纯依靠手工或单机作业的方式根本管不过来。同时，企业每天要开出数以千张计的发票，每天与客户之间进出的瓶箱多达数十万套，财务部门每天要靠手工对账，根本无从下手。从外部环境看，国内啤酒行业的竞争越来越激烈。谁能够把管理水平提到最高，把成本压到最低，把质量搞到最好，谁就是最后的赢家。

这也给珠啤提出了新的挑战，不能再单纯依靠过去的“老三招”打天下，必须寻求新的突破。珠啤集团意识到，只有主动、大胆地采用信息化改善企业的经营管理方式，才能适应未来竞争的需要。

立下军令状：只能成功不能失败

“不上ERP等死，上了ERP找死”，面对社会上的种种议论，珠啤态度很明确：“只能成功不能失败”，并把ERP作为珠啤的“一把手”工程。

在珠啤人看来，珠啤集团实施ERP系统，并不是作为一项赶时髦的“面子工程”，而是切切实实用它来解决企业发展的实际问题。“不是要我上，而是我要上”。珠啤集团上ERP项目推进得非常坚决，其原动力并不是出于政府指令，而是源于企业发展的内在要求。

从一开始，珠啤集团就确定了企业信息化建设的明确目标：用先进的管理思想改造传统的管理模式；运用信息技术对企业的物资流、资金流、信息流进行有效控制和管理，实现“两个零库存”的目标，使企业效益最大化。

也正因为如此，珠啤在经过两年时间的周密研究后，2000年首期投资1000万元的16个模块同时启动，覆盖了企业运作的各个层面，集团内部采用100兆光纤联接，构筑起一张通达企业每个细胞的信息化高速网络。这么大手笔的投资信息化，在国内啤酒行业还是少见。

为了确保ERP系统的成功，珠啤集团还专门成立了由公司总经理挂帅，分管副总经理直接负责的ERP项目组。并且“请进来”与“走出去”相结合，让员工在不断学习中提高对ERP的认识与水平。项目实施以来，珠啤集团一共举办了各种培训数十次，接受培训的人员上至集团公司领导，下至普通工人，累计超过1000人次，ERP项目涉及的部门培训参加率达到了100％。

在项目实施过程中，集团上下一致认同“我们坚决适应系统，不要求系统适应我们”的原则，主动地调整自己去适应规范化、科学化的新的业务流程和管理方式。这种上下一致的贯彻执行，确保了ERP在珠啤的成功实施。

珠啤初尝信息化“甜头”

两年多的实践，珠啤集团用事实证明，上ERP不是“找死”，而且能让企业“活”得更好，珠啤尝到了信息化的“甜头”，预计今年将降低成本3000万元，从而实现今年利润增长10％的任务，并逐步实现原材料、成品“两个零库存”的目标。

信息化使珠啤实现了信息资源共享，不仅大大减少了重复劳动和差错率，也弥补了管理上的一些漏洞。由于实施ERP系统后，销售与财务信息共享，而且每个销售客户均配有唯一的编码，从而避免了客户信息方面的漏洞，降低了风险。

ERP也使珠啤真正做到了“事前预算、事中控制、事后核算”，使企业成本真正做到最低化。近年来，珠啤各种原材料消耗明显下降，仅包装酒损一项，2001年比2000年下降32％，节约成本128万元。在产成品物流方面，按照“一次性装卸”的目标，通过互联网随时掌握客户仓库中的库存量，动态调整发货量，既满足客户的要求，又压减企业库存压力。由于中间环节减少了5个，仅纸箱酒一项，即可节约金额达500多万元。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 责任编辑：张李